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Month: September 2021

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Alle Macht den Kleinen: Eine Spieltheoretische Analyse nach den Wahlergebnissen

Handelsblatt, 29.09.2021 | Axel Ockenfels

“Neben Finanzminister und Kanzlerkandidat hat Olaf Scholz seit Sonntag einen neuen Titel: Wahlsieger. Doch obwohl die SPD stärkste Kraft geworden ist, ist die Verhandlungssituation der Sozialdemokraten nahezu genauso schlecht wie die der Union, dem Wahlverlierer. […] Weil ein rot-grün-rotes Bündnis keine Mehrheit und eine erneute Große Koalition ausgeschlossen scheint, kommen die großen Parteien nur mit der Gnade von Grünen und FDP an die Macht. […] „Es ist verhandlungsstrategisch klug, dass sich Grüne und FDP zuerst abstimmen. So können sie ihre Verhandlungsmacht bestmöglich einsetzen“, sagt der Kölner Verhaltensökonom Axel Ockenfels.”

Social distancing measures in the spring of 2020 effectively curbed the COVID-19 pandemic in Germany

Press releases University of Cologne, 28.09.2021 | U. Glogowsky, E. Hansen & S. Schächtele

“The measures adopted in mid-March 2020 […] both greatly reduced people’s mobility and effectively prevented the spread of COVID-19 in the following three weeks. That is the result of a recent study by an international team of economists led by Junior Professor Dr Emanuel Hansen at the University of Cologne’s Faculty of Management, Economics, and Social Sciences and Professor Dr Ulrich Glogowsky at Johannes Kepler University in Linz (Austria). […] ‘The results of our study show that the early measures to contain the COVID-19 pandemic in Germany were successful – contrary to repeated claims in parts of the public,’ Emanuel Hansen remarked. ‘Without these contact restrictions, Germany would probably have experienced an overload of the healthcare system, like some other European countries did.’” Link to the study

SPD und Union haben sich ihrer Verhandlungsmacht beraubt

manager magazin, 29.09.2021 | Axel Ockenfels

“Die eigentlichen Wahlsieger sind die beiden kleinen Parteien. Der tiefere Grund dafür ist, dass die großen Parteien die Große Koalition ausgeschlossen haben […] Doch vermutlich kommt es für die großen nicht ganz so schlimm. In der Praxis kann eine starke Verhandlungsmacht nur selten in Gänze ausgespielt werden. […] Die Kunst klugen Verhandelns ist es deswegen, eine Balance zwischen Kooperation und Konflikt zu finden. Das gilt übrigens auch anderswo. Bei Einkaufsauktionen in der Unternehmenswelt ist es oft empfehlenswert, nicht den letzten Cent aus den Zulieferern herauszupressen, selbst wenn dies durch clevere Bietverfahren möglich wäre. […] Es ist dieses subtile Zusammenspiel von rationaler Strategie und vertrauensvoller Zusammenarbeit, das Verhandlungen so spannend macht.”

F.A.Z. Economics Ranking 2021: Axel Ockenfels among most influential economists in Germany

The C-SEB economist Prof. Dr. Axel Ockenfels is one of the most influential economists in Germany. This can be seen …

Ambivalente leiders maken minder denkfouten [Ambivalent Leaders Err Less in Their Thinking]

MT/Sprout, 02.09.2021 | Donovan van Heuven

“In een wereld die steeds complexer wordt, hebben we het meest aan ambivalente leiders. Zij maken minder denkfouten en nemen betere beslissingen. […] met betrekking tot leiderschap ziet Schneider dat er nog te weinig ruimte is voor ambivalentie: ‘Veel mensen hebben nog steeds dat beeld van de besluitvaardige leider die met de hand op tafel slaat. Maar dat is niet meer van deze tijd. Er zijn allerlei complexe situaties gaande, zoals de coronacrisis. Sommige leiders doen net of dit soort kwesties heel simpel zijn maar dat is juist helemaal niet zo.’ Met alles dat we weten over ambivalentie ligt het voor de hand dat ambivalente leiders complexe situaties beter overzien – en daarin dus betere beslissingen nemen – omdat zij nadenken over zowel de negatieve als de positieve kanten.” // Translation (by C-SEB): In an increasingly complex world, we benefit most from ambivalent leaders. They make fewer thinking errors and make better decisions. […] when it comes to leadership, Schneider believes there is still too little room for ambivalence: ‘Many people still have the image of the decisive leader who slams his hand on the table. But that is no longer appropriate. There are all kinds of complex situations, like the Corona crisis. Some leaders act as if these kinds of issues are very simple, but they are not at all.’ With all that we know about ambivalence, it is obvious that ambivalent leaders are better at monitoring complex situations – and thus making better decisions in them – because they consider both the negative and the positive sides.

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